Een eerste belangrijk kenmerk van informatiegebruik in sociale diensten blijkt de
enorme korte duur te zijn van
informatieoverdrachten. Meer dan 70 % van
de overdrachten neemt minder dan 5 minuten
in beslag.
In het voorgaande hoofdstuk werden een aantal technische en methodologische knelpunten inzake registratie in het welzijnswerk besproken. Deze bespreking verschafte ons de noodzakelijke achtergrond om een aantal tijdens de interviews gemaakte uitspraken te situeren en van achtergrond te voorzien. Het verschaft evenwel niet de gewenste situering en achtergrond bij alle uitspraken. Het is daarom nodig het registratiethema vanuit een andere invalshoek te bekijken en zo het voorgaande hoofdstuk aan te vullen.
Als aanleiding tot de in dit hoofdstuk belichte invalshoek nemen we twee uitspraken uit het lijstje, m.n. "Wij hebben geen behoefte aan die cijfergegevens. We hebben immers andere informatiebronnen" en "Bestaande registratiesystemen betekenen niets voor ons werk, ze leveren niets op en hebben dan ook geen impact op onze hulpverlening". Deze uitspraken geven aanleiding tot de overweging dat het gebruik van het informatie-instrument registratie niet aansluit bij de informatiebehoeften in het welzijnswerk of dat andere en betere informatie-instrumenten voorhanden zijn om in deze behoeften te voorzien. Anderzijds is het moeilijk de aandacht voor registratie enkel te beschouwen als 'technology driven' of het resultaat van een beschikbare technologische mogelijkheid. Daarvoor is het aandachtsthema en de controverse er rond al te oud.
Deze invalshoek werken we in dit hoofdstuk uit door vanuit een organisatiemodel voor het welzijnswerk een informatiemodel met de verschillende informatiebehoeften te ontwikkelen. Per informatiebehoefte bekijken we dan de gebruikte of beschikbare informatie-instrumenten. Het is een analytisch model dat het mogelijk maakt diverse informatiebehoeften te onderscheiden. Het is niet het enige mogelijke model dat kan geformuleerd worden. Vanuit andere probleemstellingen of aandachtsthema's zullen andere organisatie- en informatiemodellen geformuleerd kunnen worden.
Als besluit van deze functionele invalshoek situeren we de plaats van cliëntregistratie t.a.v. de informatiebehoeften en informatie-instrumenten.
In veel projecten op het terrein van informatiesysteemontwikkeling of organisatieontwikkeling wordt gewerkt met organisatiemodellen. Door de jaren heen is er dan ook een onderlinge afstemming gebeurd tussen 'ontwikkelaars' zodat er een vrij algemeen aanvaard organisatiemodel is ontstaan. Dit basismodel moet vanzelfsprekend in elke situatie concreet ingevuld worden. Het bestaat uit het onderscheid tussen primaire processen, ondersteunende processen en sturende processen of management, t.w. operationeel management, structureel management en strategisch management.
De activiteiten die een organisatie uitvoert in het kader van de te vervullen maatschappelijke functie situeren zich in het zogenaamde primair proces. In zeer algemene bewoordingen is dit voor industriële organisaties het produceren van bepaalde goederen, voor ziekenhuizen het verzorgen en genezen van zieke patiënten en voor de welzijnszorg situeert dit zich op het terrein van het wegwerken van situaties van 'onwelzijn'. Dit primair proces moeten we onderscheiden van andere hulpprocessen die de activiteiten van het primaire proces ondersteunen.
Dit primair proces wordt altijd opgevat als een transformatieproces, waarbij een bepaalde invoer wordt omgezet in een andere bepaalde uitvoer. In industriële bedrijven worden grondstoffen verwerkt tot eindproducten (vb. cacao en suiker worden verwerkt tot chocolade in diverse soorten verpakkingen). In ziekenhuizen worden zieke patiënten 'getransformeerd' tot gezonde patiënten. In welzijnsinstellingen worden cliënten in onwelzijnssituaties 'getransformeerd' tot cliënten met een verbeterd welzijn. Het gebruik van de term transformeren doet in dit kader wat vreemd aan, omdat patiënten tenslotte toch levende wezens, personen zijn en niet een of andere grondstof. Toch blijft het in essentie een transformatieproces, welke naam we er ook voor bedenken. Hasenfeld maakt binnen deze terminologie nog onderscheid tussen 'people-processing' and 'people-changing' (Hasenfeld, 1972, 1985). De term 'people-processing' gebruikt hij voor organisaties die de levensloop van personen beïnvloeden door hen toegang te verlenen/op te leggen tot verschillende mogelijkheden in hun ontwikkeling. Het belangrijkste element van deze organisaties of processen is het toekennen van een label: "Thus, the core technology of people-processing organizations is the classification and disposition of clients" (Hasenfeld, 1972, p. 257). De term 'people-changing' wordt dan gebruikt voor die organisaties die ook daadwerkelijk de persoon of zijn levensomstandigheden wijzigen. Binnen dit onderscheid is vb. een PMS-centrum een voorbeeld van 'people-processing', een onderwijsinstelling een voorbeeld van 'people-changing'. Onze term 'transformatie' omvat hier zowel 'people-processing' als 'people-changing'. Ook Prottras gebruikt de term 'people-processing' ter aanduiding van welzijnsdiensten (Prottas, 1979).
Ondersteunende processen omvatten activiteiten zoals bedrijfskeuken, personeelsdienst, financiële dienst en dergelijke.
Ten opzichte van dit primair proces vervult het management een sturende en conditionerende functie. Op basis van informatie afkomstig uit het primair proces, de omgeving en de toekomstverwachtingen worden richtlijnen gegeven om de activiteiten af te stemmen op elkaar en op de te vervullen functies. In essentie gaat het hier om het nemen van beslissingen over verschillende mogelijke gedragspatronen van de organisatie.
We vatten hier management niet op als het takenpakket van bepaalde organisatiegenoten, maar als te vervullen functies. Ook in kleinere organisaties, die niet de middelen hebben om een medewerker vrij te stellen voor management en coördinatie, of in organisaties waar men alle organisatiegenoten bij het beslissingsproces wenst te betrekken, wordt er immers aan management gedaan. Men hoeft dus niet zijn dag volledig door te brengen met het sturen van activiteiten van anderen om met management te maken te krijgen. Het is zelfs zo dat in alle denkbare dagtaken naast een deel uitvoerende en direct producerende arbeid een deel sturende activiteit zit, zodat iedereen in mindere of meerdere mate met management te maken heeft. Overal waar mensen (samen)werken moet immers gecoördineerd en gestuurd worden. In dit verband willen we ons dus duidelijk afzetten tegen de misvatting (die soms ook de praktijk domineert) dat het management slechts binnen een bepaalde (top)positie van de organisatie kan worden gesitueerd. Op deze wijze kunnen immers de 'zelf-managende' activiteiten van de lagere organisatiegenoten niet in de beschouwingen betrokken worden. Ook als in de verdere tekst over het management wordt gesproken, bedoelen we daar vooral het vervullen van die specifieke functies mee en niet in de eerste plaats een aantal personen.
Onderstaande figuur heeft dan ook enkel de bedoeling de logische situering van het management ten opzichte van het primair proces en de omgeving te duiden.
De voorgaande situering van de taak en functie van het management is nog erg vaag en vrij algemeen. Daarom is het gangbaar om een onderverdeling te maken in verschillende managementfuncties, nl. de operationele, de structurele en de strategische managementfunctie. De chronologische volgorde (d.i. volgens het ontstaan en de groei van een organisatie of een project) is in omgekeerde zin, maar we geven de voorkeur aan deze volgorde omdat operationeel management veel concreter en herkenbaarder is dan strategisch management.
Het operationele management ziet toe op de concrete uitoefening van de taken die kaderen in het transformatieproces. Het accent ligt hier op de dagelijkse beslommeringen van de organisatie. Het gaat hierbij dan over zaken als het voorzien van voldoende personeel ondanks vakantiedagen en ziekte, het bewaken van de kwaliteit van de geleverde diensten (geen onnodige wachttijden,...),... In het algemeen zal deze managementfunctie in een welzijnsorganisatie vervuld worden door een wekelijkse teamvergadering, een hoofd-maatschappelijk werker of een afdelingshoofd.
De grenzen van het operationeel management worden vastgesteld door enerzijds de beschikbare middelen van de organisatie (jaarlijkse begroting, infrastructuur, structuur van de organisatie) en de doelstellingen die verwezenlijkt moeten worden. In normale omstandigheden zijn deze beide elementen vaststaande gegevenheden op het niveau van het operationele management. Vanzelfsprekend is de positie van hulpverleners in een welzijnsorganisatie totaal verschillend van die van een arbeider of een bediende in een industriële organisatie. Door de sterke professionalisering (tenminste wat betreft de autonomie in de taakuitoefening) in welzijnsorganisaties zal er ook meer inspraak zijn en zal de organisatie democratischer zijn in haar besluitvormingsproces. Daardoor worden ook de andere vormen van management belangrijk.
Daar waar het operationeel management de middelen van de organisatie als een gegevenheid moet aanvaarden, draagt structureel management er juist zorg voor dat de doelstellingen van de organisatie optimaal vertaald worden in beschikbare middelen. Dit impliceert het nemen van een beslissing over de verdeling van productiemiddelen zoals arbeid, kapitaal en kennis over de diverse deelprocessen en ondersteunende processen die nodig zijn voor het bereiken van de doelstellingen. Ook het bepalen van de relatie tussen de diverse deelprocessen behoort tot deze functie. Naast deze interne lay-out van het productieproces, zal het structurele management ook de externe relaties tussen de organisatie en de projecten en organisaties uit de omgeving behartigen.
Dit soort managementfuncties kent een iets grotere tijdsdimensie dan het operationeel management. Typisch weerkerende elementen zijn de jaarlijkse begroting, de jaarlijkse verantwoording naar de algemene vergadering of de subsidiërende overheid, het terug bespreken van samenwerkingsakkoorden met andere organisaties, e.d. Typisch behoort dit tot het takenpakket van de directeur van een organisatie.
Het strategisch management situeert zich tenslotte op het domein van de doelstellingen van de organisatie. Hierbij wordt aandacht besteed aan het bepalen van de aard, de kwaliteit en de kwantiteit van het af te leveren produkt of dienst. Elke organisatie kan immers beschouwd worden als een economische entiteit die beslissingen moet nemen over de aanwending van (beperkte) middelen ter bevrediging van (onbeperkte) maatschappelijke behoeften. De organisatie zal dus in eerste instantie een overzicht moeten krijgen van de bestaande behoeften en daarin prioriteiten leggen. Deze preferenties zullen altijd het resultaat zijn van een samenloop van interne (vanuit de organisatiegenoten) en externe (vanuit de samenleving) normen en verwachtingen. M.a.w. het strategisch management bepaalt en draagt zorg voor de functie van de organisatie in de maatschappij.
Strategisch management wordt ook wel eens aangeduid met de term beleidsvoering. Hiermee wordt meteen de gelijkenis tussen overheidsbeleid en strategisch management van organisaties duidelijk. Er is bij beide sprake van beleidsontwerp (te verstaan als rationele planning, systematische informatieverzameling, inbreng van wetenschappelijke kennis,...) en beleidsbepaling (te verstaan als machtsuitoefening, beïnvloeding, politieke stellingname,...).
Strategisch management gebeurt niet elke dag, daarvoor is het een veel te intensief en ingrijpend proces. Het is veeleer een gebeurtenis die bij het ontstaan van de organisatie plaatsvindt en nadien met een tussentijd van een aantal jaren wordt herhaald. Het is typisch een activiteit die door de raad van bestuur van de organisatie wordt uitgevoerd.
Door deze opdeling van management in de onderscheiden functies kunnen we ons schema uitbreiden:
Bestaande organisatiemodellen
We zijn niet de eerste om voor de welzijnssector een organisatiemodel te beschrijven. Visser (1986) maakt melding van een MISC-stuurgroep (Management en Informatie Support Concept) met als taak het verrichten van onderzoek om te komen tot een algemeen geldend management- en informatiemodel voor de welzijnssector (p. 34). Deze groep heeft echter na het initieel rapport geen studiewerk of implementatieprojecten opgezet.
Het meest recente en meest relevante voorbeeld is ongetwijfeld het organisatiemodel uit het Gemeentelijk Functioneel Ontwerp (GFO) voor het Algemeen Maatschappelijk Werk. Dit maakt deel uit van het project Informatiemodel van de VNG (Vereniging van Nederlandse Gemeenten) en het project registratiesystematiek van de VOG (Vereniging van Organisaties in de Gepremieerde en gesubsidieerde sector). Deze ontwikkelingen zijn uitvoerig beschreven in een ander hoofdstuk van dit proefschrift. Het organisatiemodel is gebaseerd op een onderscheid tussen primaire activiteiten, ondersteunende activiteiten en beleid en besturing (VNG, 1992, p. II-4). Binnen de primaire activiteiten wordt een onderscheid gemaakt tussen cliëntgerichte hulpverlening, dienstverlening aan derden en signalering. Grafisch weergegeven ontstaat volgend beeld:
Een ander organisatiemodel in de welzijnssector is te vinden in het GIRST-project (Verkaar, 1992, Verkaar, Slingerland & Van Amelsvoort, 1992, Van Amelsvoort, Slingerland & Verkaar, 1993, Slingerland & Van Amelsvoort, 1993). Dit project heeft betrekking op de ontwikkeling van een Geautomatiseerd Informatie- en RegistratieSysteem voor de geïntegreerde Thuiszorg. De aanleiding tot dit project is de integratie van de werksoorten kruiswerk en gezinsverzorging tot thuiszorg in het begin van de jaren negentig. Thuiszorg is "het geheel van verzorging, verpleging, behandeling en begeleiding van een hulpvrager in de thuissituatie, dat verricht wordt met behulp van zelfzorg, mantelzorg, vrijwilligerswerk en/of (aanvullende) professionele zorg en dat er specifiek op gericht is de hulpvrager in staat te stellen zich te handhaven in de thuissituatie" (Verkaar, Slingerland & Van Amelsvoort, 1992, p. 10). De Vlaamse tegenhangers van kruiswerk en gezinsverzorging zijn respectievelijk de thuisverpleging (Wit-Geel Kruis,...) en de diensten voor gezins- en bejaardenhulp (Familiehulp,...). De doelstellingen achter de integratie van kruiswerk en gezinsverzorging zijn het verhogen van de doelmatigheid en de kwaliteitsverbetering. De uitvoerder van het project, het NIZW (Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn), is een landelijke organisatie die als doelstelling heeft: "het verbeteren van de kwaliteit van het professionele handelen in de sector" (NIZW, 1991, p. 5). Door deze aandacht voor het primaire proces van hulpverlening is het organisatiemodel van het GIRST-project alleen hiervoor uitgewerkt.
Het zorgproces van de thuiszorg wordt opgedeeld in verschillende elementen: ontvangst en verwerking van informatie- en zorgvragen, zorgbemiddeling, zorgtoewijzing, uitvoering van het zorgplan, evaluatie en afsluiting van de geboden hulp. Schematisch kan dit als volgt worden weergegeven (Verkaar, Slingerland & Van Amelsvoort, 1992, p. 44):
De ontvangst en verwerking van vragen om informatie kan verder uitgewerkt worden in een uitsplitsing naar directe beantwoording, bemiddeling of verwijzing. Bij de ontvangst en verwerking van vragen om zorg wordt vooreerst aandacht besteed aan het vergelijken van de zorgvraag met de doelstellingen van de organisatie. Dit kan eventueel leiden tot een verwijzing.
De zorgbemiddeling is een nieuwe term die de vroegere begrippen intake of diagnosestelling vervangt. Onder intake wordt meestal verstaan "het opnemen van de cliënt in het hulpverleningssysteem" (Slingerland & Van Amelsvoort, 1993, p. 12). Dit omvat de verheldering van de hulpvraag, de vaststelling van de problematiek, de doelformulering en de vaststelling van de benodigde hulp. Zorgbemiddeling is een aanduiding van "een zorgvuldige behoefteninventarisatie en een daaruit voorkomende actieve bemiddeling". De nieuwe term wordt ingevoerd omdat de oude begrippen te sterk aanbodgericht zijn. In het begrip bemiddeling is de invloed van case-management herkenbaar. Dat blijkt ook uit de vraagstelling of de zorgbemiddeling binnen of buiten de zorgaanbiedende organisatie moet georganiseerd worden (Slingerland & Van Amelsvoort, 1993, p. 19 e.v.). De afzonderlijke fasen van de zorgbemiddeling zijn de vraagverheldering, de vaststelling van de problematiek (diagnose), doelformulering en vaststelling van en bemiddeling bij de benodigde zorg.
De zorgtoewijzing omvat het opstellen van het zorgadvies en de beslissing hierover. Het beslissingsmoment wordt hierin expliciet naar voor gebracht, omdat de hele integratie tussen kruiswerk en gezinsverzorging gepaard gaat met een maatschappelijk debat over de financiering en de effectiviteit van de aanbodfinanciering. Een belangrijk vraagstuk daarbij is de onafhankelijkheid van de zorgtoewijzer. Zolang deze deel uitmaakt van een zorgaanbiedende organisatie zal er slechts moeilijk een verschuiving van een aanbod- naar een vraaghulpverlening kunnen plaatsvinden.
De zorguitvoering wordt op haar beurt opgesplitst in het uitwerken van het zorgplan, het uitvoeren ervan en de bewaking ervan. Het zorgplan moet in deze fase uitgewerkt worden, omdat er verschillen kunnen bestaan tussen wat bij de zorgtoewijzing als optimale hulpverlening wordt voorgesteld en wat gegeven de organisatieomstandigheden practisch realiseerbaar is. Het zorgplan bevat "de schriftelijke vastlegging van de gestelde doelen, de verwachte tijdsduur, de te verrichten taken, het tijdstip van zorgverlening, de omvang van de te verlenen hulp, de in te zetten deskundigheid, het tijdstip van evaluatie en de zorgverleners van andere organisaties waarmee samengewerkt wordt" (Slingerland & Van Amelsvoort, 1993, p. 59).
De bewaking van het zorgplan als fase van de zorguitvoering verschilt van de evaluatie in die zin dat zorgplanbewaking zich richt op het zo vlot mogelijk uitvoeren van de activiteiten uit het zorgplan (afspraken controleren, vakanties of ziekte van hulpverleners opvangen,...) terwijl in de evaluatie de inhoud van het zorgplan opnieuw bekeken wordt. Al dan niet naar aanleiding van de gewijzigde zorgvraag of de geringe effectiviteit van de hulpverlening wordt een alternatieve zorgbemiddeling op punt gesteld.
De afsluiting van de zorg betekent het eindpunt van de hulpverlening. Om bij de afsluiting van het dossier de subjectiviteit van de coördinerende hulpverlener op te vangen, zal gewerkt worden met tevredenheidsinterviews.
Het organisatiemodel van het GIRST-project roept een aantal vragen op. Vooreerst is er de vraag of dit model een normatief of een descriptief model is. Op basis van de beschikbare literatuur is het duidelijk normatief (zo zou het hulpverleningsproces moeten verlopen) eerder dan descriptief (zo verloopt nu een hulpverleningsproces in de realiteit). Nergens wordt evenwel aangegeven hoe dit normatieve model zal verwezenlijkt worden, of welke gebruikswaarde het kan krijgen. Een andere vraag heeft betrekking op de bruikbaarheid van dit model in andere sectoren. Er wordt immers herhaaldelijk aangenomen dat er verschillende opeenvolgende fasen zijn in het hulpverleningsproces die telkens door andere hulpverleners of zelfs organisaties worden uitgevoerd, t.w. de receptiemedewerker, de zorgbemiddelaar, de zorgtoewijzer en de zorguitvoerder. In de huidige praktijk van het Vlaamse Algemene Welzijnswerk is een dergelijk onderscheid zelden aanwezig, en doorloopt eenzelfde hulpverlener grotere gehelen van het geschetste hulpproces.
Behalve met deze modellen uit de ambulante welzijns- of gezondheidssector, is er ook gewerkt met modellen in het beschrijven en bestuderen van residentiële voorzieningen. Ten behoeve van een onderzoek naar het opnamebeleid van internaten voor jeugdhulpverlening (Van den Bergh, 1991) is gewerkt met een eenvoudig model van intake-verblijf-outtake. Aangezien het onderzoek zich toespitste op de intake-fase en de beslissingen die daar genomen werden, werd enkel deze fase in het model uitgewerkt. Daarbij werd dan onderscheid gemaakt tussen de aanmelding, het nemen van een principe-besluit tijdens de intake-vergadering, de kennismaking en het definitieve besluit.
Niet alleen in Nederland is er gewerkt met of gepubliceerd over organisatiemodellen in de welzijnssector. In Vlaanderen is er gewerkt met een organisatiemodel voor hulpverleningsdiensten (Vandegaer & Van Hove, 1991 en Steyaert, 1989) bij het ontwikkelen van automatiseringsprojecten. "Het primair proces van een hulpverleningsorganisatie wordt daarbij uiteengelegd in drie belangrijke blokken van activiteiten, m.n. een exploratieve fase, een beslissingsfase en een hulpverleningsfase.
In de eerste exploratieve fase komen mensen met (een) bepaalde noodsituatie(s) bij de hulpverlener. Na een introductie en probleem- en situatieverkenning doet deze via de eigenlijke intake een afweging van de opportuniteit en haalbaarheid van hulpverlening in de specifieke situatie. In deze fase staat het vertalingsproces centraal. Die vertaling is dat proces waardoor getracht wordt de individuele problematiek om te zetten in de 'professionele' standaarden van de organisatie, het probleem wordt m.a.w. geherdefinieerd in de 'hulpverlenerstaal'. Wanneer dit vertalingsproces niet lukt, zal de probleemsituatie niet voor een hulpverleningsproces binnen die organisatie in aanmerking komen en uit het proces verdwijnen.
Dit vertalingsproces kan ook aangeduid worden met de term 'pigeonholing' zoals die bij Mintzberg (1979, p. 512) voorkomt. Hierbij wordt de handelingskern van een 'professionele bureaucratie' gezien als een repertorium van gestandaardiseerde programma's die toegepast worden op vooraf bepaalde situaties, eveneens gestandaardiseerd. De hulpverlener krijgt dus als taak enerzijds de noden van de cliënt te vertalen naar deze standaardprogramma's toe en anderzijds deze programma's uit te voeren. Hieruit blijkt dat de taken die begeleidingsdiensten uitvoeren niet noodzakelijk een verscheiden en onvoorspelbaar karakter hebben. Elke hulpverlener, en trouwens elke hooggeschoolde beperkt zich in zijn taakuitvoering overwegend tot een aantal welomschreven standaardprogramma's. Het zou immers teveel tijd en energie vergen om elke cliënt in zijn uniciteit te benaderen. Het lijkt dan een beetje op het steeds weer uitvinden van het wiel. Simon brengt de kern van dit proces goed onder woorden als hij schrijft: "Het genoegen dat de goede professional in zijn werk ervaart is niet gewoon een genoegen in het werken met moeilijke zaken; het is het genoegen van het handig gebruik maken van een goed voorziene verzameling van goed ontworpen instrumenten om problemen die verstaanbaar zijn in hun diepe structuur maar onbekend in hun details tegemoet te treden" (Simon, 1977, p. 98, gecit. in Mintzberg, 1979, p. 352). De groep cliënten, zoals die in de exploratieve fase afgebakend wordt, komt vervolgens in een zich herhalende cyclus terecht van beslissingsfase en hulpverleningsfase.
De beslissingsfase is die fase in het transformatieproces waarin enerzijds informatie m.b.t. de cliënten van de organisatie (concreet te zien als een pakket voorstellen voor bepaalde vormen van hulpverlening) en anderzijds de informatie over de beschikbare mensen en middelen omgezet wordt in een beslissing over de aard en de wijze waarop de hulpverlening zal gebeuren. Deze beslissingsactiviteit wordt gerealiseerd in dialoog tussen het bestuur (of, minder gepersonaliseerd, de normen vanuit het besturingsproces) en de intake-werkers (of de normen vanuit het primair proces). Hier situeert zich bv. het beroepsdilemma van de maatschappelijk werker waar deze enerzijds zoveel mogelijk de cliënt wil helpen maar anderzijds de begrenzingen van de aanwezige middelen ervaart als een eeuwig bronnentekort.
De beslissingsactiviteit is tegelijkertijd meer dan alleen een activiteit in het productieproces: het is ook die activiteit waar het primair proces in zijn totaliteit vorm krijgt en waar vraag, aanbod en wenselijkheid van hulpverlening zoveel mogelijk met elkaar verzoend worden.
In de hulpverleningsfase ten slotte worden op basis van de vertaalde probleemcategorieën en de bijhorende geproduceerde beslissingen mensen en middelen ingezet om de gestelde doelstellingen te bereiken. Onder welke werkvorm dit gebeurt, zal afhankelijk zijn van de specifieke situatie van de cliënt en het in de organisatie aanwezige aanbod. Ruwweg kunnen we hier een onderscheid maken tussen materiële en immateriële vormen van hulpverlening. Beide vertonen eigen karakteristieken wat leidt tot verschillende vormen van informatiseringsvatbaarheid" (Steyaert, 1989, p. 3-5).
Dit organisatiemodel is mede gebaseerd op de ervaringen opgedaan tijdens het automatiseringsproject van de sociale dienst van het OCMW-Antwerpen. De beschrijving van dit project vormt dan ook een concretisering van bovenstaand model (Vandegaer & Van Hove, 1989). De aanleiding voor dit grootschalig automatiseringsproject ligt in een registratieproject in 1978-79. Voor het eerst worden computerbestanden opgebouwd met cliëntinformatie. Op basis van de cliëntspreiding, bekomen door de registratie, wordt een decentralisatieplan voor de sociale dienst uitgewerkt. Om binnen deze decentralisatie de rol van de raad van het OCMW te behouden, wordt automatisering voorgesteld.
Voor het vaststellen van de informatiebehoeften van de sociale dienst en de automatiseringsmogelijkheden werd een organisatiemodel ontwikkeld. Daarbij wordt op het globale niveau onderscheid gemaakt tussen de productie van voorstellen, de productie van beslissingen en de productie van toekenningen. De productie van voorstellen omvat het vertalen van noodsituaties in één of meer voorstellen van hulpverlening door de maatschappelijk werker. Daarbij worden uitspraken van de cliënt vertaald in de specifieke taal van de hulpverleningswereld. Er wordt verder onderscheid gemaakt tussen het aanvaarden van de hulpvraag, het sociaal onderzoek en het formuleren van het voorstel tot hulp. De productie van beslissingen omvat de besluitvormingsprocedure over de voorstellen. Hierbij is de raad van het OCMW de belangrijkste actor. De productie van toekenningen omvat de uitvoering van de beslissingen die resulteren in financiële of materiële toekenningen aan cliënten.
Een samenvattend organisatiemodel
Op basis van bovenstaand overzicht van gebruikte organisatiemodellen in de welzijnssector, komen we tot het besluit dat er vrij grote unanimiteit bestaat over een dergelijk model, althans in de literatuur. Er is een onderscheid mogelijk naar de terminologie die gehanteerd wordt, naar de mate van gedetailleerdheid en de manier waarop deelactiviteiten gegroepeerd worden. Toch is het mogelijk een model te beschrijven dat een soort van gemiddelde vormt van bovenstaande modellen en enkel afwijkt op vormelijke aspecten. Dit hebben we betracht in de schema's op de volgende pagina.
Het resultaat van deze syntheseoefening is een organisatiemodel dat de eenvoud van het OCMW-organisatiemodel overstijgt en de onvolledigheid van de AMW- en GIRST-modellen opheft door beide te combineren. Het voorziet ons van een analytisch kader om informatiebehoeften te onderscheiden.
In dit schema wordt een onderscheid gemaakt tussen het primair proces (de eigenlijke functie van de organisatie in de samenleving), de ondersteunende processen (boekhouding, secretariaat,...) en sturende processen (management).
Binnen het primair proces maken we een onderscheid tussen de twee belangrijkste functies van een centrum voor ambulant welzijnswerk, t.w. hulpverlening enerzijds en preventie en signalering anderzijds, zoals deze omschreven worden in de verschillende besluiten van de Vlaamse Executieve en in het decreet op het algemeen welzijnswerk.
Binnen het hulpverleningsproces maken we een onderscheid tussen vijf verschillende, chronologisch op elkaar volgende stappen, t.w. intake, diagnose, zorgtoewijzing, zorguitvoering en afsluiting en evaluatie. Onder intake verstaan we het opnemen van de cliënt in het hulpverleningssysteem. Hierbij wordt de hulpvraag van de cliënt vergeleken met de doelstellingen van de organisatie. Dit kan eventueel leiden tot een doorverwijzing. De diagnose omvat de verheldering van de hulpvraag, de vaststelling van de problematiek en de doelformulering. De zorgtoewijzing omvat de vaststelling van de benodigde hulp, het opstellen van de hulpverleningsovereenkomst (of het behandelingsplan) en de beslissing hierover. De zorguitvoering heeft, zoals de term aangeeft, betrekking op de eigenlijke uitvoering van de hulpverlening, zoals deze omschreven werd in het behandelingsplan. De afsluiting en evaluatie betekenen het einde van de hulpverlening.
Het synthesemodel is in zijn algemeenheid vrij goed toepasbaar op de sector zorg en welzijn. Ook op de sector van het Vlaamse ambulant welzijnswerk, object van dit proefschrift, kan het toegepast worden. De krachtlijnen van het nieuwe polyvalente sociale centrum, zoals het in de beleidsnota's naar voor komt, zijn herkenbaar als we op het synthesemodel aanduiden waar de verschillende actoren van de sector zich bevinden.
We maken een onderscheid tussen vier actoren, t.w. Vlaamse Gemeenschap, Raad van Bestuur, basisploeg en specialisme. De Vlaamse Gemeenschap omvat zowel de verantwoordelijke minister en haar/zijn kabinet, als de administratie met het Bestuur Algemeen Welzijnsbeleid en het verantwoordelijke functionele bestuur. Ook de Hoge Raad voor het algemeen welzijnswerk kan hiertoe gerekend worden. Deze actor houdt zich voornamelijk bezig met het strategisch en structureel management van de sector. Daarbij zal de minister, het bestuur algemeen welzijnsbeleid en de hoge raad voornamelijk het accent leggen op het strategisch management en het functioneel bestuur op het structureel management.
De meeste organisaties uit de sector van het ambulant welzijnswerk hebben een v.z.w.-structuur. Door de meeste decreten op de verschillende werksoorten wordt dit als een erkenningsvoorwaarde opgenomen. In het decreet op het algemeen welzijnswerk is deze voorwaarde niet opgenomen, maar verwacht mag worden dat dit wel in de uitvoeringsbesluiten het geval zal zijn. Dit impliceert dat elke organisatie een Raad van Bestuur heeft, althans op papier. Samen met de zorgcoördinator of de directeur (waar aanwezig) is dit de actor die zich bezighoudt met het structureel en operationeel management. In de feitelijke situatie van het Vlaamse ambulant welzijnswerk is deze actor ook betrokken bij de functie preventie en signalering, doordat de contacten met de buitenwereld veelal door deze personen worden waargenomen (spreekbeurten, media-campagnes, contacten met de pers, kabinet of administratie,...).
Binnen het primair proces is de basisploeg de belangrijkste actor, althans in het opzet van de polyvalente centra. Deze basisploeg bestaat uit "personeelsleden met een 'generalistische' kijk en bekwaamheid" (Beleidsbrief, p. 21). Deze basisploeg staat in voor 'gemeenschappelijke activiteiten die kunnen benoemd worden als algemene opvang, oriëntering en begeleiding'. Ze moeten daarbij beschikken over "een bijzondere deskundigheid inzake informatieverstrekking (sociale wetgeving, sociale kaart, huisvestingsproblemen,...), adviesverlening, bemiddeling tussen partijen, het verlenen van bijstand bij het effectueren van de rechten van de hulpvrager, eerste opvang van probleemsituaties, begeleiding bij het budgetteren, aanbrengen van probleemoplossend gedrag, aanleren van sociale vaardigheden,... (zonder het terrein van de psychotherapie te betreden)" (Beleidsbrief, p. 22). In de terminologie van het synthesemodel komt dit overeen met het grootste gedeelte van de hulpverleningsfunctie, t.w. intake, diagnose, zorgtoewijzing, de algemene vormen van zorguitvoering en afsluiting en evaluatie.
Naast de basisploeg kan een centrum voor algemeen welzijnswerk ook beschikken over een specialisme. Dit zijn de huidige werksoorten. De verschillende mogelijkheden worden opgesomd in artikel 20 van het decreet. Deze specialismen kunnen ingeschakeld worden als de inzet van meer specifieke middelen (meer dan de basisploeg kan voorzien) aangewezen is. In het syntheseschema zijn deze specialismen betrokken bij een gedeelte van de diagnose, de zorgtoewijzing en de gespecialiseerde vormen van psychosociale hulpverlening.
Deze situering van actoren op het organisatiemodel is vanzelfsprekend tijds- en plaatsgebonden. Zo is vb. het onderscheid tussen basisploeg en specialisme gebaseerd op de richtlijnen in de uitvoeringsbesluiten van het decreet op het algemeen welzijnswerk, en eerder een te verwachten ontwikkeling dan een werkelijkheid. Bovendien is, gegeven de buitenlandse ontwikkelingen inzake zorg & welzijn, het nog maar de vraag of de situering van de basisploeg op het gehele traject van het primair proces van intake tot afsluiting over vijf of tien jaar nog geldig zal zijn. De buitenlandse ontwikkelingen gaan immers sterk in de richting van een opsplitsing van de intake/diagnose/zorgtoewijzing/evaluatie enerzijds en zorguitvoering anderzijds. De toewijzing van beide clusters van activiteiten aan afzonderlijke organisaties laat toe binnen zorg & welzijn marktmechanismen van vraag en aanbod te laten spelen, zoals de bedoeling is in het Britse community care beleid. De situering van de actoren is ook specifiek voor Vlaanderen. Waar in Vlaanderen de lokale overheid voornamelijk een rol speelt in de OCWM's en de kansarmoedebestrijding, zou in Nederland deze lokale overheid een veel belangrijkere rol spelen ten aanzien van het particulier initiatief in de welzijnssector, en het nationele beleidsniveau (in de vorm van het ministerie van VWS) veel minder. In de USA zou de overheid over de hele lijn een beperktere rol spelen, maar zou dan weer een plaats moeten voorzien worden voor grootschalige organisaties als United Way.
Het is niet eenvoudig vanuit de beschreven organisatiemodellen uit de sociale sector de impliciete houdingen ten opzichte van informatiebehoeften van het primaire proces af te leiden. De nadruk in deze modellen ligt voornamelijk bij het management, en minder bij het uitvoerend werk. In de leeswijzer van het Informatiemodel AMW (VNG, 1992, p. 12) wordt de hulpverlener zelfs niet genoemd. Enkel de leidinggevende en met registratie belaste maatschappelijk werker kan blijkbaar nut halen uit lectuur van het informatiemodel, en dan nog uitsluitend voor een betere invoer van de gegevens. In dit informatiemodel wordt bij de afleiding van de informatiebehoeften uit het organisatiemodel ook onmiddellijk de sprong gemaakt van de activiteitenbeschrijving naar de gegevensstructurering. Zo wordt bv. cliëntgerichte hulpverlening omschreven en uiteengelegd in een aantal activiteiten, t.w. de probleemdefinitie en diagnosestelling, het beslissen over de meest adequate wijze van hulpverlening, het uitvoeren van de hulpverlening en de evaluatie en afsluiting van de hulpverlening. Onmiddellijk daarop aansluitend worden een aantal gegevenselementen opgesomd, behorende tot de gegevensverzamelingen cliëntsysteem, aanmelding, cliënt, diagnose, hulpverleningsplan, hulpverlening, omgeving, sociale kaart en tenslotte instelling. Nergens wordt aangegeven hoe deze gegevens worden verondersteld gebruikt te worden, welke gegevens binnen welke activiteit nuttig zijn, of deze gegevens de enige informatiebron vormen en welke andere er eventueel mogelijk zijn en hoe die gegevens verzameld en verwerkt moeten worden. Ook bij de detaillering van de informatiebehoeften van de andere niveaus in de organisatie wordt deze sprong van activiteitenbeschrijving naar gegevensstructurering gemaakt. De eigenlijke informatiebehoefte komt nergens in beeld. Ook in de landelijke AMW-registratiesystematiek van het VOG komt deze nergens in beeld.
Het GIRST-model vormt een uitzondering op het gebruiken van een invalshoek op managementniveau. GIRST gaat expliciet uit van de zorgverleners in de organisatie en hun informatiebehoeften. Dit blijkt al uit het organisatiemodel dat gebruikt wordt. Daar krijgt management of bestuur of beleid gewoon geen plaats. Parallel met de fasering van het zorgverleningsproces in zorgbemiddeling, zorgtoewijzing, zorguitvoering en zorgevaluatie omschrijft het GIRST-systeem de informatiebehoefte in deze vier fasen (Verkaar, 1993, pp. 81-85).
De zorgbemiddelingsmodule zorgt voor de informatieverzameling en -verwerking tijdens de ontvangst van de zorgvraag en het bemiddelingsgesprek. Deze eerste module moet informatie opleveren over de situatie van de cliënt en de benodigde hulp. Een vreemde evolutie hierin is dat dit gedeelte ontwikkeld is op basis van een classificatie van hulpverleningsinstrumenten (Slingerland & Van Amelsvoort, 1993, p. 40), en niet op basis van een zorgrepertorium, een combinatie van cliëntprofielen, probleemsituaties en effectiviteit van hulpverleningsinstrumenten.
De zorgtoewijzingsmodule zorgt voor de omzetting van de informatie over de cliënt, de hulpvraag en de doelformulering voor het genereren van een voorstel tot zorgverlening. Daartoe wordt in eerste instantie een zorgadvies gegenereerd (indien uw cliënt in deze situatie zit en u dat doel wil bereiken, kan u best gebruik maken van...). Bovendien moet de eigenlijke toewijzing gebeuren aan de hand van informatie over de bezettingsgraad en de specifieke vaardigheden van de diverse hulpverleners.
De zorguitvoeringsmodule verzorgt in eerste instantie de opmaak van het zorgplan, waarin o.a. de informatie uit de vorige modules opgenomen wordt. Het zorgplan is de nauwkeurige uitwerking van wat voor zorg er aan de cliënt moet geboden worden, wat diens actuele zorgbehoefte is en welke zorgverleners de activiteiten uit het zorgplan moeten uitvoeren. In een rapportagedeel van de zorguitvoeringsmodule wordt informatie over de verrichte zorg vergeleken met die uitgestippeld in het zorgplan.
De zorgevaluatiemodule verzorgt de informatievoorziening van de tussentijdse evaluaties en de evaluatie bij het beëindigen van de zorgverlening.
Voortbouwend op de synthese van organisatiemodellen en de door het GFO en het GIRST-project afgebakende informatiestromen, onderscheiden we in ons eigen informatiemodel zes verschillende informatiebehoeften in organisaties uit de sector zorg en welzijn. Deze zes informatiebehoeften kunnen op het organisatiemodel gesitueerd worden, zoals op het bijgevoegde schema.
We maken onderscheid tussen twee soorten informatie, t.w. de zorginformatie en de stuurinformatie. Zorginformatie is die informatie die gebruikt wordt of waaraan behoefte is tijdens de uitvoering van het hulpverleningsproces van een bepaalde cliënt of cliëntsysteem. Stuurinformatie is die informatie die gebruikt wordt of waaraan behoefte is tijdens het besturen van de organisatie en de omgeving waarbinnen hulpverleningsprocessen uitgevoerd worden.
Binnen de zorginformatie kunnen we onderscheid maken tussen vier verschillende informatiebehoeften, m.n. cliëntinformatie, zorgrepertorium, zorgprocedures en zorgbijsturing. Deze vier vormen volgen de chronologie van een hulpverleningsproces. Daarbij is in eerste instantie de cliëntinformatie van belang: wie is de cliënt die zich aanmeldt, met welke problemen komt hij/zij tot hier, vanuit welke achtergrond/situatie komt hij/zij met dat probleem aandraven,.... Dit soort informatie is essentieel in het initiële stadium van de hulpverlening en laat toe de aanvankelijke diagnose te stellen. Vooral binnen de literatuur omtrent diagnose of 'assessment' is aandacht besteed aan deze informatiebehoefte.
Deze aanvankelijke diagnose wordt aangevuld met het zorgrepertorium. Dit is het overzicht dat de hulpverlener heeft van de verschillende vormen van hulpverlening die ter beschikking staan en de relatieve succesfactoren van elk van deze vormen bij specifieke probleemsituaties. Tijdens de zorgtoewijzing wordt er een 'matching' uitgevoerd tussen de hoogst-persoonlijke probleemsituatie van cliënt x en een bepaalde hulpverleningsvorm met een gekende effectiviteit. Dat houdt natuurlijk in dat de hulpverlener een overzicht moet hebben van deze vormen, alsook van hun kostprijs. Dit laatste laat hem/haar toe niet alleen een effectieve zorgtoewijzing te doen, maar ook een efficiënte. Vooral binnen case-management is aandacht besteed aan deze specifieke informatiebehoefte.
Een volgende informatiebehoefte is die rond zorgprocedures. Eens een bepaalde cliënt toegewezen is aan een bepaalde hulpverleningstechniek, moet die uitgevoerd worden. Daartoe is een overzicht nodig van welke stappen in die techniek moeten uitgevoerd worden, op welke elementen moet gelet worden, welke ontwikkelingen te verwachten zijn, e.d. Deze informatie is te vinden in de methodiekliteratuur.
Tenslotte is er bij de afsluiting van het zorgproces behoefte aan afsluitings- en evaluatie-informatie. De cliënt is de organisatie binnengekomen met een bepaald probleemprofiel, heeft een hulpverlening gekregen, en de vraag wordt gesteld of de probleemsituatie nu gewijzigd is, of de cliënt deze problemen beter de baas kan, of er nog aanvullende hulp nodig is. In dit laatste geval wordt een nieuwe diagnose uitgevoerd en begint de cliënt een nieuw zorgproces. Hij/zij gaat terug naar 'start'.
Van een totaal andere orde (wat betreft aggregatieniveau en tijdsdimensie) is de stuurinformatie. Hierbij kan een onderscheid gemaakt worden tussen de methodiekontwikkeling of professionaliseringsinformatie en de managementinformatie. Deze eerste vorm bestaat uit informatie over de cliënten, hun problemen en de verleende hulpverlening op geaggregeerd niveau en informatie over de externe omgeving van de organisatie. De mate waarin interne en externe informatie in combinatie gebruikt wordt, verschilt van (management)niveau tot niveau.
De professionaliseringsinformatie bestaat uit een terugkoppeling van de cliënt, de probleemsituaties, de geboden hulpverlening en het effect daarvan. Het verschil met de zorgbijsturing ligt in het aggregatieniveau. Het gaat hier immers niet meer om cliënt x of y, maar over het inschatten van de effectiviteit van specifieke hulpverleningsvormen voor bepaalde probleemsituaties. Deze informatie is de basis voor de indicatiestelling en het 'matchen' van hulpverleningsvormen met probleemsituaties. Een continue terugkoppeling van deze informatie vormt de basis van de 'empirical clinical practice', de op empirie gebaseerde hulpverlening.
Binnen dit informatiemodel van welzijnsorganisaties moet de plaats van registratie en van andere vormen van informatievoorziening gesitueerd worden. Registratie in zijn huidige vorm is immers nauw verbonden met een bepaalde opvatting over kennis, met name met een kwantitatieve, wetenschappelijke basis. Het is evenwel niet evident dat dit ook de enige mogelijke opvatting, of zelfs maar de beste is: "It is important to note that a commitment to the scientific method is a value premise of social work. There are many conceivable avenues towards the accumulation of knowledge and, in the span of mankind, the method of science is a relative latecomer to the roster of alternatives. Thus, one may argue that a precise knowledge of man and his universe can best be obtained through divine revelation, or through the authority and tradition of society, or through common sense and intuition" (Briar & Miller, 1971, p. 79).
Elk van de hoger vernoemde zes informatiebehoeften heeft zijn geëigende informatiestructuur, informatieprocedure en informatiesysteem. We geven vervolgens een nauwkeuriger overzicht van de zes informatiebehoeften en de manier waarop daaraan momenteel in het welzijnswerk wordt tegemoet gekomen.
Cliëntinformatie
In de Noordamerikaanse literatuur wordt deze informatiefunctie aangeduid met de termen 'assessment' of 'diagnosis'. 'Assessment' valt te vertalen als 'beoordeling' of 'vaststelling'. De begrippen assessment en diagnosis overlappen elkaar grotendeels, zoals blijkt uit de respectievelijke definities uit de Social Work Dictionary:
Assessment: The process of determining the nature, cause, progression, and prognosis of a problem and the personalities and situations involved therein; the social work function of acquiring an understanding of a problem, what causes it, and what can be changed to minimize or resolve it.
Diagnosis: The process of identifying a problem (social and mental as well as medical) and its underlying causes and formulating a solution. In early social work delineations it was one of three major processes, along with study and treatment. Currently, many social workers prefer to call this process assessment because of the medical connotation that often accompanies the term 'diagnosis'. Other social workers think of diagnosis as the process of seeking underlying causes and assessment as having more to do with the collection of relevant information.
Wij scharen ons hier achter de ruime begripsomschrijving, waarbij er geen fundamenteel onderscheid gemaakt wordt tussen diagnose en 'assessment'. Toch maken we voorbehoud bij het laatste deel van de definitie "what can be changed to minimize or resolve it" dat in ons organisatie- en informatiemodel onder zorgtoewijzing en indicatiestelling valt.
Mattaini en Kirk (1991) geven een overzicht van de verschillende vormen van 'assessment' of wijzen waarop informatie over de cliënt en zijn/haar probleemsituatie kan verzameld worden. Zij maken daarbij onderscheid tussen meer traditionele methoden, dimensionele benaderingen en contextuele benaderingen. De traditionele methoden bestaan uit het verzamelen van informatie, het trekken van conclusies daaruit en het ontwikkelen van een zorgplan. Het belangrijkste informatie-instrument hierbij is het intake-interview, al dan niet gestructureerd. Deze methoden zijn erg ruw, weinig geoperationaliseerd en soms inconsistent. Het gaat hierbij om een "comprehensive understanding of the client's problem", een allesomvattend weten door de hulpverlener, zonder dat echt duidelijk is waarop dat gebaseerd is. Mattaini en Kirk rekenen ook het werken met categoriale classificatieschema's zoals DSM tot de meer traditionele methoden. De auteurs zijn niet erg gelukkig met de uitwerking die deze classificaties krijgen en suggereren bv. het gebruik van PIE als aanvulling op DSM. Bovendien verhullen categorieën soms meer dan ze onthullen, door de reductie van informatie.
Als alternatief op deze categoriale classificatieschema's vermelden Mattaini en Kirk de ontwikkelingen in het gebruik van de psychometrie in de diagnose van cliënten. Daarbij wordt melding gemaakt van het werk van Walter Hudson en CASS. Deze ontwikkelingen verlaten het nominale niveau van de traditionele methoden, en werken op ordinaal/intervalniveau. Daarmee wordt het mogelijk niet enkel de probleemsituatie en de cliëntkenmerken te benoemen en te voorzien van een label, maar ook de intensiteit aan te geven.
Als een beperking van deze schaaltechnieken wordt gewezen op de unidimensionaliteit. Dit heeft als gevolg dat de neiging bestaat de cliënt de schuld te geven van de probleemsituatie en het niet kunnen verwerken ervan. De sociale dimensie wordt uit het oog verloren en de eigenheid van een sociaal-psychologische benadering is zoek. Daarom wijzen de auteurs op het alternatief van de omgevingsgebonden benaderingen (contextual approaches) zoals de ecosysteembenadering, het gebruik van niet-lineaire grafische methoden zoals ecokaarten en de expertsystemen. Waar het gebruik van psychometrie en schaaltechnieken algemeen bekend is maar niet altijd even frequent wordt toegepast, zijn deze omgevingsgebonden benaderingen nog voornamelijk experimenten in pilootprojecten, en is het gebruik ervan marginaal. Het is dan ook vrijwel onmogelijk de precieze inhoud en het effect van deze benaderingen in te schatten.
Vanuit de rondvraag naar huidig informatiegebruik in het ambulant welzijnswerk is het duidelijk geworden dat in de behoefte aan cliëntinformatie, aan 'assessment', momenteel wordt voorzien door de traditionele methoden, d.i. allesomvattende diagnose-interviews of intakegesprekken en het gebruik van classificatieschema's. Deze schema's worden evenwel gekenmerkt door een grote diversiteit (verschillen van federatie tot federatie, van organisatie tot organisatie, cf. deel over de informatie-analyse van de huidige registratieformulieren), door een lage graad van operationalisering (hoe wordt precies vastgesteld in welke categorie de cliënt of het cliëntsysteem valt) en door een lage impact (ze bepalen niet welke vorm van hulpverlening ingezet wordt).
Ook internationaal gezien bestaat er voor het welzijnswerk geen uniforme, algemeen bruikbare classificatie. Er zijn doorheen de geschiedenis van het sociaal werk wel herhaaldelijk oproepen gelanceerd om een dergelijke classificatie te maken. Daarbij werden als doelstellingen omschreven: het kunnen plannen van hulpverlening volgens ingeschatte effectiviteit en het doen toenemen van de professionaliteit. Toch is er tot op heden geen dergelijke classificatie beschikbaar, waardoor zeker in de Angelsaksische wereld veelvuldig de classificatie uit de geestelijke gezondheidszorg (DSM) gebruikt wordt (Kirk, Siporin & Kutchins, 1989).
In het ambulant welzijnswerk wordt vrijwel geen gebruik gemaakt van schaal- of andere technieken om de intensiteit van een probleemsituatie aan te geven. De cliënt krijgt een omschrijving, een label, en de intensiteit blijkt alleen uit het volledige cliëntdossier en de kennis van de hulpverlener. In gespecialiseerde hulpverleningssituaties zoals jeugdhulpverlening en probatie blijkt het gebruik van schaaltechnieken aan populariteit te winnen. Voor specifieke situaties is het evenwel eenvoudiger schalen te ontwerpen dan voor de algemene situaties waarmee het algemeen welzijnswerk geconfronteerd wordt.
Zorgrepertorium
In het gehele proces van hulpverlening neemt het zorgrepertorium wellicht de belangrijkste plaats in. Het is de instrumentenbak van de hulpverlener, waaruit geput kan worden tijdens de zorguitvoering. Om een optimaal resultaat te bereiken met de geleverde inspanning, is het nodig dat de hulpverlener(s) belast met de zorgtoewijzing zicht hebben op het beschikbaar instrumentarium en de effectiviteit daarvan. Slechts bij het optimaal combineren ('matchen') van hulpverleningstechnieken met probleemsituaties kan een effectieve hulp verwacht worden. Daartoe is informatie nodig die een combinatie maakt van cliëntprofielen, probleembeschrijvingen en hulpverleningsinstrumenten. Op elke mogelijke cel van een dergelijke matrix staat dan informatie m.b.t. de effectiviteit van het toepassen van de bepaalde hulpverlening bij het voorliggende probleem van een bepaalde cliënt.
De functie en het belang van dit zorgrepertorium is het meest uitgewerkt in de literatuur omtrent case-management. In zijn minimale vorm komt case-management neer op het vervullen van de rol van de zorg-makelaar. De hulpverlener beschikt over de mogelijkheid zijn cliënten toegang te verschaffen tot bepaalde vormen van hulpverlening door middel van geautoriseerde doorverwijzingen. Daartoe is informatie nodig over de procedures voor doorverwijzing en de indicatiestelling (Van de Beek en Van Lieshout, 1992, p. 368). Case-management heeft belangrijke implicaties op het gebied van financiering en organisatie van de welzijnszorg, die hier evenwel niet aan de orde zijn. Het heeft ook belangrijke implicaties op het gebied van de informatievoorziening. Door het duidelijk opsplitsen van de functies van zorguitvoering en zorgcoördinatie wordt een explicitering van een zorgrepertorium een noodzakelijke vereiste. Dit wordt des te belangrijker, naarmate beide functies onafhankelijker van elkaar worden, zoals bv. deze in de Britse welzijnsdiensten vorm krijgt in de opsplitsing van 'service providers' en 'service purchasers' n.a.v. de National Health Service and Community Care Act (1991).
In een onderzoek naar de besluitvorming bij uithuisplaatsing (opname in opvanggezinnen of residentiële zorg) geeft Uijlen (1984) een nuttig overzicht van de verschillende besluitvormingsgronden die kunnen gebruikt worden tijdens de zorgtoewijzing. Uijlen geeft ook aan dat de kennis over de verschillende zorgmogelijkheden belangrijk is om weloverwogen beslissingen te kunnen nemen, de plaatsingen minder afhankelijk te maken van toevallige persoonlijke contacten en het vermijden van 'leuren' om iemand te plaatsen (p. 56). De drie mogelijke besluitvormingsgronden zijn de predictieve, de interpersoonlijke en de handelingswetenschappelijke. Bij de predictieve besluitvormingsgrond wordt getracht na te gaan wat het te verwachten resultaat is van een bepaalde beslissing op basis van vergelijkbare cliënten in het verleden. Een voorbeeld van een dergelijke aanpak is te vinden in Schoech en Schkade (1980) waar een beslissingsondersteunend computersysteem de hulpverlener informatie geeft over 'the most similar case'.
Een andere besluitvormingsgrond is de interdisciplinaire beoordeling. Belangrijkste gegevenheid hierbij is dat de zorgtoewijzing niet gebeurt door één enkele hulpverlener, maar door een team van hulpverleners. Daarbij wordt aangenomen dat deze groep beschikt over de nodige informatie om een effectieve beslissing te nemen. Tenslotte is er de handelingswetenschappelijke besluitvormingsgrond, waarbij niet alleen aandacht wordt besteed aan de nodige informatie bij een doorverwijzing, maar tevens aan de relatievorming. De pedagogische aspecten van een beslissing, zowel naar de inhoud als naar de totstandkoming ervan, worden daarbij als belangrijk onderdeel van het besluitvormingsproces gezien. In die zin vormt het een aanvulling, eerder dan een alternatief op de vorige besluitvormingsgronden.
Het ambulant welzijnswerk in Vlaanderen maakt voornamelijk gebruik van de interdisciplinaire beoordeling bij het toewijzen van zorg aan cliënten en probleemsituaties. Dit gebeurt in de vorm van wekelijkse teamvergaderingen waarin nieuwe cliënten besproken worden, cliëntinformatie uitgewisseld wordt en alternatieve zorgscenario's bekeken worden. Er is geen expliciet overzicht beschikbaar van alternatieve hulpverleningstechnieken en de effectiviteit/efficiëntie daarvan voor bepaalde doelgroepen. Aangenomen wordt dat de aanwezigheid van een dergelijk overzicht gegarandeerd wordt door de interdisciplinaire samenstelling van het team en de gecumuleerde ervaring van de leden van dat team.
In de internationale literatuur omtrent welzijnswerk valt daarbij op dat ondanks het bestaan van verschillende theoretische invalshoeken op welzijnswerk (psychodynamiek, crisisinterventie, behaviorisme,... voor een overzicht, zie Payne, 1991) en de daaruit af te leiden zorgrepertoria er voornamelijk op een eclectische wijze gewerkt wordt. Eclecticisme wordt daarbij gedefinieerd als: "selecting or borrowing from the various doctrines and theories with no special reliance on one particular theoretical view" (Jayaratne, 1978, p. 622). Op basis van een representatieve steekproef komt Jayaratne tot een percentage van 84 % hulpverleners met een eclectische benadering. Deze benadering is zelfs uniform aanwezig onder hulpverleners, ongeacht leeftijd, geslacht of niveau van opleiding. Binnen deze groep kan evenwel onderscheid gemaakt worden naar de motivering van de eclectische benadering. Daarbij gebruikt 29.6 % een combinatie van enkele verschillende theoretische benaderingen, 22.5 % gebruikt de hulpverlening die het meest geschikt lijkt voor de cliënt, 17.2 % wat het meest geschikt lijkt in de gegeven situatie en 5.6 % vindt dat geen enkele theoretische invalshoek bruikbaar is. De tweede en derde motivering van eclectisme wordt overgenomen en uitgewerkt door Fischer wanneer deze hulpverleners oproept binnen elke hulpverleningssituatie die vorm van hulpverlening te kiezen die de hoogste ingeschatte effectiviteit heeft (1978).
Zorgprocedures
In het organisatiemodel hebben we, mede op basis van de meest recente beleidsnota voor het algemeen welzijnswerk, een onderscheid gemaakt tussen drie vormen van zorguitvoering, t.w. informatie en advies, bemiddeling, bijstand en eerste opvang en sociaal-psychologische hulpverlening (begeleiding). De inhoud van deze begrippen en de grenzen ertussen worden evenwel in de beleidsnota niet geëxpliciteerd. Er is dan ook verbazingwekkend weinig informatie over de zorgprocedures van het ambulant welzijnswerk. De 'deconstructie' van het werk in deze organisaties gaat niet verder dan het onderscheid tussen intake, diagnose, zorgtoewijzing, zorguitvoering en zorgafsluiting. Een verdere deconstructie binnen de eigenlijke zorguitvoering is niet voorhanden.
Ook in de door de verschillende werksoorten gehanteerde registratieformulieren blijkt hierin weinig onderscheid gemaakt te worden. Bij de JIAC's en de CGSO's wordt een onderscheid gemaakt tussen informatieverstrekking (documentatiecentrum, brochures, toelichting) en hulpverlening. Hulpverlening is daarbij advies, hulp bij administratie, juridisch advies, materiële hulp, psychosociale en medische hulp. Bij de CLG's wordt amper onderscheid gemaakt, en worden slechts vier categorieën behouden: sociaal, psychologisch, juridisch en crisisinterventie. Bij de autonome CMW's worden in totaal elf categorieën gehanteerd: informatie/advies, administratieve hulp, bemiddeling, budgetbegeleiding, materiële hulpverlening, inschakelen mantelzorg/vrijwilliger, verwijzing, langdurige maatschappelijke ondersteuning, psychosociale begeleiding en crisisopvang.
Binnen bepaalde theoretische opties worden andere omschrijvingen van de zorguitvoering gegeven. Zo wordt binnen het casework onderscheid gemaakt tussen ondersteuning, directe beïnvloeding, verkenning en beschrijving, persoon-situatie-reflectie, patroon-dynamische reflectie en ontwikkelingsreflectie (Hollis, 1973, pp. 75-76). Een andere indeling is te vinden in Reid (1982) wanneer die de taakgerichte benadering in de sociale dienstverlening beschrijft. In een appendix van dit boek wordt een mogelijke classificatie van technieken en activiteiten gegeven. Deze classificaties zijn evenwel voornamelijk functioneel van aanpak, en blijven beperkt tot een eerste, noodzakelijke voorwaarde omtrent een zorgrepertorium, t.w. een gemeenschappelijk taalgebruik inzake de elementen van hulpverleningsprocedures. Aan eigenlijke procedures komen deze classificaties niet toe.
Daarmee is niet gezegd dat deze zorguitvoering volkomen willekeurig verloopt, enkel dat deze weinig buiten de eigen professie geëxpliciteerd wordt. Enkel in sommige OCMW's vinden we zorgprocedures in expliciete vorm terug, in de vorm van een 'vademecum'. Dit heeft evenwel enkel betrekking op de wettelijk omschreven hulpverlening, zoals toekenning van een bestaansminimum. Binnen de professie maken de hulpverleningsprocedures deel uit van de basisopleiding van hulpverleners en de supervisie. Dit laatste is een onderwijsproces waarbij beginnende beroepskrachten onder voogdij van een ervaren hulpverlener de knepen van het vak bijgebracht worden tijdens de uitoefening van het beroep. Het is een vorm van kennisoverdracht die vergelijkbaar is met de kennisoverdracht tussen meester en leerling/gezel in ambachtelijke situaties.
In de beleidsontwikkelingen inzake het algemeen welzijnswerk is een tendens waar te nemen naar de explicitering van de zorgprocedures, zij het op gevalsniveau. In de blauwdrukken van het polyvalente centra staat dat er gewerkt moet worden met een hulpverleningsovereenkomst, volgens dewelke de hulpverlening dient te verlopen: "De hulpverleningsovereenkomst dient geoperationaliseerd te worden in een concreet handelingsplan waarin concrete doelstellingen worden geformuleerd en de stappen die zullen gezet worden om tot dit resultaat te komen. De formuleringen en operationaliseringen dienen dermate te worden uitgewerkt dat een meting van de resultaten en procesevaluatie mogelijk wordt" (Beleidsnota, februari 1993). Er wordt evenwel geen melding gemaakt van het opstellen van zorgprocedures op geaggregeerd niveau.
Toch is veel van de noodzakelijke informatie voor het opstellen van een zorgrepertorium voorhanden. Wie er de cumulatieve index van Social Work Research & Abstracts op naslaat, vindt een rijkdom aan empirisch ondersteunde onderzoeken naar effectiviteit van bepaalde hulpverleningsinstrumenten voor bepaalde welomschreven doelgroepen. Waar het voornamelijk aan ontbreekt is een ordening van de probleemsituaties waarmee het welzijnswerk te maken heeft en een systematisering en explicitering van de beschikbare kennis terzake.
Zorgbijsturing
In het organisatiemodel hebben we de afsluiting en evaluatie als het einde van het hulpverleningsproces omschreven. Dit is niet helemaal terecht, omdat het hier eigenlijk gaat over het opnieuw uitvoeren van de diagnose, zoals die vóór de aanvang van de hulpverlening gemaakt is. Indien de probleemsituatie van de cliënt/het cliëntsysteem onvoldoende gewijzigd (verbeterd) is, kan de cliënt een nieuwe zorgtoewijzing krijgen en een nieuwe zorguitvoering, al dan niet binnen dezelfde hulpverleningsorganisatie of in de vorm van een doorverwijzing naar andere organisaties.
Ten aanzien van de zorgbijsturingsinformatie kunnen dan ook dezelfde bemerkingen gemaakt worden als ten aanzien van de cliëntinformatie. Het gaat ook hier voornamelijk om de 'traditionele' methoden, t.w. via interviews en gesprekken worden de hulpverleningsdoelstellingen geëvalueerd. Ook hier wordt weinig gebruik gemaakt van schaaltechnieken om de (verlaging/verhoging van) intensiteit van de probleemsituatie te evalueren. De zorgbijsturingsinformatie geeft aanleiding tot een nieuwe bespreking van de cliënt op teamvergaderingen, waar dan over de bijgestuurde zorgtoewijzing beslist wordt.
Managementinformatie
Bij het ontwikkelen van het organisatiemodel hebben we de functie van management in de organisatie omschreven, alsook de verschillende soorten management die te onderscheiden zijn. We hebben daarbij meteen aangegeven wie de belangrijkste actoren zijn i.v.m. dit management.
Ten aanzien van managementinformatie kan gesteld worden dat er een uitvoerige normatieve en descriptieve beschrijving bestaat van wat de inhoud ervan is, evenwel voornamelijk gericht op organisaties uit de industriële sfeer. De normatieve beschrijvingen gaan daarbij uit van een analytische benadering van management, en omschrijven een toename van de behoefte aan externe informatie bij hogere managementsfuncties. Het operationeel management heeft voornamelijk behoefte aan informatie uit de eigen organisatie, uit het primair proces. Deze informatie situeert zich op het vlak van de financiële stromen, het personeelsbeleid, tijdsplanning, voorraadbeheer (cliëntenstromen), e.d. Het strategisch management werkt voornamelijk met informatie die afkomstig is uit de omgeving van de organisatie, en zoals die nodig is voor het voeren van een strategisch management (SWOT-tabel: sterkte-zwakte vanuit de organisatie, kansen en bedreigingen vanuit de omgeving van de organisatie).
Tegenover deze normatieve invulling van managementinformatie staan de meer descriptieve omschrijvingen van hoe managers hun dagtaak invullen en daarbij met informatie omgaan. De idee van een mogelijk verschil tussen informatiegebruik vanuit normatief, rationeel oogpunt en vanuit descriptief, reëel oogpunt werd onder de aandacht gebracht door Henry Mintzberg. In 1973 publiceerde deze de resultaten van zijn tijdsstudie van organisatiebestuurders. Een aantal van de empirische gegevens ontkrachtte een reeks fabels die bestonden (en nog bestaan) omtrent de aard en de mogelijkheden van het werk van managers.
Het derde fabeltje uit deze reeks heeft betrekking op informatiebeheer en luidt: de senior-manager heeft gebundelde informatie nodig, die het best wordt verschaft door een formeel managementinformatiesysteem. De empirische gegevens daarentegen tonen aan dat managers gemiddeld 70 to 80 % van de tijd besteden aan verbale communicatie. Schriftelijke stukken (rapporten, overzichtsstaten, tijdschriften,...) krijgen amper enige aandacht en worden bijna ritualistisch bekeken. Bovendien blijkt er een sterke voorliefde te bestaan voor 'zachte', niet-geformaliseerde informatie (Mintzberg, 1990, p. 96). Tot een gelijkaardige vaststelling komen March en Sevón (1984) wanneer ze beschrijven hoeveel 'idle talk', d.i. informatieoverdracht zonder onmiddellijke relevantie tot beslissingsprocessen, plaatsvindt. 'Zachte' informatie, 'gossip' wordt binnen het kader van formele informatiesystemen meestal aanzien als een afwijking, een deviante, minderwaardige vorm van informatie. March en Sevón argumenteren juist dat deze 'zachte' informatie van vitaal belang is voor de stabiliteit van het sociaal systeem (in casu de organisatie) en een vorm van 'oefening' vormt voor de communicatiestructuren. De inhoud van de informatie wordt daarbij volstrekt onbelangrijk, terwijl de informatiekanalen aan belang winnen.
Het is hierbij natuurlijk niet moeilijk om compleet het tegenovergestelde te argumenteren. Beslissingen worden voornamelijk intuïtief genomen omdat formele informatie vrijwel altijd onvoldoende houvast biedt. Hierdoor is informele informatie een erg belangrijke grondstof in organisaties. Om toelevering van deze grondstof te verzekeren is het nodig communicatiekanalen uit te bouwen en in stand te houden. Daarom moet op geregelde tijdstippen formele informatie verspreid worden, zodat de kanalen open blijven.
In het ambulant welzijnswerk wordt op verschillende wijzen in managementinformatie voorzien. Vooraf moet evenwel de bemerking gemaakt worden dat de managementfunctie in de organisaties zelden wordt opgenomen door een 'manager'. De organisaties uit het algemeen ambulant welzijnswerk zijn overwegend erg kleine organisaties met vrij weinig personeel. Slechts met de implementatie van de uitvoeringsbesluiten van het decreet op het algemeen welzijnswerk komt hierin wat verandering sinds 1995. Van Kerckhoven komt bij een analyse van de knelpunten betreffende de algemene organisatie van het ambulant welzijnswerk (1990) nog op een totaal van 1200 (betaalde) personeelsleden voor 1057 vestigingsplaatsen. Dit wil zeggen dat een gemiddelde vestigingsplaats slechts uit 1.13 personeelsleden bestaat. In het analytisch gedeelte van de meest recente beleidsbrief betreffende deze sector worden eveneens cijfers gegeven omtrent de gemiddelde personeelsbezetting van de ambulante voorzieningen. Dit levert volgend resultaat op:
| CMW
ingeb. |
CMW
aut. |
CLG | JIAC | FW | gem. incl. ingeb. CMW | gem. excl. ingeb. CMW | |
| Antwerpen | 14.3 | 5.7 | 2.1 | 2.3 | 1.7 | 5.2 | 2.9 |
| Brabant | 8.2 | 4.6 | 2.4 | 2.4 | 1.5 | 3.8 | 2.7 |
| Limburg | 12.8 | 5.5 | 3.0 | 2.4 | 1.5 | 5.0 | 3.1 |
| Oost
Vlaanderen |
6.9 | 2.8 | 2.8 | 2.4 | 1.4 | 3.2 | 2.3 |
| West Vlaanderen | 7.0 | 3.5 | 2.5 | 2.3 | 1.2 | 3.3 | 2.4 |
| Gemiddeld | 9.8 | 4.4 | 2.6 | 2.3 | 1.4 | 4.1 | 2.7 |
Het is niet helemaal duidelijk waaraan de verschillende resultaten (Van Kerckhoven, 1990 en beleidsbrief) te wijten zijn, maar een belangrijk probleem bij het vaststellen van het gemiddeld aantal personeelsleden betreft de definitie van de eenheid. Gaat het daarbij om erkenningen, om vestigingsplaatsen, om logistieke eenheden? Bij elke definitie zal het aantal eenheden verschillen, en dus ook het gemiddelde.
Alleszins is duidelijk dat de Vlaamse algemene ambulante welzijnsdiensten ten tijde van de onderzoeksperiode klein zijn. Bovendien werd in de financiering wel voorzien voor hulpverleners, maar niet voor een managementfunctie. Dit maakt dat management niet zozeer een functie is die toevertrouwd wordt aan bepaalde personen, maar collectief gedragen wordt door het team. Daardoor speelt de teamvergadering een belangrijke rol (soms wordt een onderscheid gemaakt tussen teamvergadering voor hulpverleningsaspecten en personeelsvergadering voor managementaspecten). Bovendien zijn de behoeften aan formeel management niet gigantisch, tenminste niet op het niveau van het operationeel management. Veel wordt immers opgelost door onderlinge afstemming, 'mutual adjustment'. Structureel en strategisch management wordt voornamelijk opgenomen door de raden van bestuur van de verschillende organisaties en de federaties en koepels, aangevuld met de Hoge Raad, de administratie (zowel functioneel bestuur als bestuur algemeen welzijnsbeleid) en het kabinet.
De belangrijkste formele informatiekanalen omvatten de jaarverslagen die elke organisatie opmaakt en de publicaties van de federaties/koepels. De jaarverslagen omvatten daarbij niet alleen de resultaten van de cliëntregistratie, maar ook informatie omtrent de personeelsbezetting, de activiteiten in het kader van preventie en signalering en algemene beschouwingen over de werking van de organisatie. De publicaties van de federaties/koepels zijn niet alleen de maandelijkse tijdschriften, maar vooral de meer intern gerichte 'telexen' met kortere berichten.
Externe informatie kan ook afkomstig zijn van de zg. 'sociale kaart'. Dit is een in het welzijnswerk erg bekend instrument, dat een overzicht geeft van het aanbod en de vraag naar zorg en welzijn in het werkgebied van de organisatie. Helaas bevat de sociale kaart meestal slechts informatie over het aanbod van zorg en welzijn (de andere welzijnsorganisaties, adressen, telefoons en informatie over de aangeboden hulpverlening) en slechts zelden informatie over de vraag naar de hulpverlening.
Professionaliseringsinformatie
In tegenstelling tot de afsluitingsinformatie die uitsluitend betrekking heeft op indivuele cliënten of cliëntsystemen, heeft de professionaliseringsinformatie betrekking op aggregaties van cliënten. Ze vormt niet zozeer de aanpassing van individuele zorgplannen, maar een aanpassing van het zorgrepertorium. Deze informatie vormt de dynamiek van de inhoudelijke professionalisering en een belangrijk deel van de beroepsontwikkeling.
Met betrekking tot professionaliseringsinformatie kunnen twee vragen gesteld worden, t.w. wie deze informatie moet produceren en hoe ze moet verspreid worden. Veelvuldig wordt het standpunt ingenomen dat elke hulpverlener een deel van zijn tijd moet vrijmaken om een onderzoeksmatige kijk op zijn praktijk uit te bouwen, om zijn eigen werk te evalueren. Dit blijkt o.a. uit het opnemen van onderzoeksmethodologie in de basisopleiding van de hulpverleners en de doelstellingen die daarbij naar voor geschoven worden, maar ook uit de roep om 'empirical practice'. Bovendien werden pogingen ondernomen om onderzoeksmethoden niet alleen (of niet langer) als afzonderlijk vak op te nemen in de beroepsopleiding, maar te integreren in de meer beroepsgerichte aspecten van de opleiding. Er wordt een beroep gedaan op de hulpverlener als wetenschapper om deel te nemen aan en zelfs voornaamste drager te zijn van een reflectie op het eigen werk en op die wijze een inhoudelijke professionalisering uit te bouwen. De idee van de hulpverlener-wetenschapper wordt als volgt gedefinieerd: "this concept means not only that the same person can both practice and conduct research, but also that he or she can engage in practice and research simultaneously as a set of integrated activities. This concept makes possible an empirically based model of practice" (Briar, 1992, p. 37).
Dit is evenwel een onhoudbare verwachting. Uit verschillende studies blijkt dat deze geïntegreerde benadering geen succes is, en dat de onmiddellijke nabijheid van de cliënten en hun problemen de lange termijn engagementen in onderzoek verdringen. Het concept van de hulpverlener-wetenschapper wordt dan ook terug verlaten, en afzonderlijke onderzoeksfaciliteiten worden uitgebouwd.
Met betrekking tot de verspreiding en implementatie van professionaliseringsinformatie wordt herhaaldelijk gewezen op het falen van professionele publicaties als draagvlak voor de verspreiding van deze informatie. Met professionele publicaties wordt dan in de eerste plaats de vaktijdschriften bedoeld, maar ook onderzoeksnota's en publicaties in boekvorm.
De 'voorganger' in het empirisch onderzoek naar informatiegebruik is de eerder genoemde Mintzberg. Een met Mintzberg vergelijkbare studie naar informatiegebruik in welzijnsorganisaties is op het einde van de jaren '70 uitgevoerd door het onderzoeksteam o.l.v. Wilson (1977, 1979, 1981 en Streatfield, 1982).
Een eerste belangrijk kenmerk van informatiegebruik in sociale diensten blijkt de
enorme korte duur te zijn van
informatieoverdrachten. Meer dan 70 % van
de overdrachten neemt minder dan 5 minuten
in beslag.
Dit betekent dat een normale werkdag in een sociale dienst gekenmerkt wordt door een reeks van sterk gefragmenteerde informatie-overdrachten die elkaar snel opvolgen. Bovendien is dit verschijnsel vrijwel gelijklopend voor alle niveaus in de organisatie. De studie van Mintzberg rapporteert gelijkaardige bevindingen voor managers (1973, p. 31 e.v.). Dit heeft natuurlijk zijn gevolgen voor de 'ontvankelijkheid' voor informatie. Informatie die in een kort tijdsbestek kan doorgenomen worden (kortere teksten, duidelijkere indeling, visuele voorstelling van gegevens,...) heeft meer kans om opgemerkt te worden.
Een tweede, eveneens met Mintzberg
gelijklopende vaststelling is het enorme
overwicht van mondelinge communicatie.
Globaal genomen zijn 61 % van alle communicatie-evenementen van mondelinge aard
(ofwel face-to-face gesprekken of
telefonisch).
Hieraan kunnen belangrijke conclusies gehecht worden met betrekking tot de aangewezen media voor de overdracht van onderzoeksresultaten. 'Klassieke' wetenschappelijke media zoals tijdschriftartikelen en boeken lijken daarbij minder aangewezen dan voordrachten, congressen en andere verbale communicatiemiddelen.
De mate waarin vaktijdschriften door het doelpubliek ervan ontvangen en gelezen worden, blijkt inderdaad niet erg hoog te zijn. Ruim 30 % 'ziet' maximum 2 vaktijdschriften. Het is daarbij onduidelijk of 'zien' betekent dat de tijdschriften vluchtig doorgenomen worden, of daadwerkelijk gelezen worden. Bovendien blijken de meeste van deze tijdschriften voornamelijk nieuws en opiniërende stukken te bevatten. Dit staat in scherpe tegenstelling met de bewering van 25 % van de respondenten, dat ze moeilijkheden ondervinden om nieuws over specifieke ontwikkelingen in sociaal werk te vinden. Een meer wetenschappelijk gericht tijdschrift zoals 'Britisch journal of social work' wordt slechts door 7 % 'gezien' (Wilson, Streatfield & Mullings, 1979, p. 131). De auteurs wijten dit aan de geringe gerichtheid van informatie op de werksituatie van de potentiële ontvanger van de informatie. De functie van informatie is fundamenteel verschillend in wetenschappelijke omgevingen en productieprocessen/dienstverleningen. In het eerste geval vormt informatie een grondstof om meer informatie/meer publicaties te maken. In het tweede geval moet informatie een basis vormen voor beslissingen in concrete werksituaties. Indien informatie niet gestructureerd wordt met deze relevantie voor de dagelijkse praktijk voor ogen, kan niet verwacht worden dat er grote ontvankelijkheid voor bestaat.
Een recent empirisch onderzoek behelst het informatiegedrag van professionele hulpverleners in de lokale diensten voor geestelijke gezondheid (CMHC's: Community Mental Health Centers) in Indiana, U.S.A. (Schervish, 1993). Via een schriftelijke enquête wordt het gebruik van 65 informatie-elementen (volgens de literatuur noodzakelijk voor de werking van een soortgelijke dienstverlening) onderzocht. Elk element krijgt een score op een 5-punt Likert schaal: nooit, zelden, soms, meestal en altijd, waarbij de code 1 staat voor nooit. Het gebruik van informatie wordt gedifferentieerd naar opleiding, positie in de organisatie (Raad van Beheer, directie, hulpverlener), geslacht, lengte van werkzaamheid in de organisatie,...
| Gemiddelde score: | Niveau | van de | professional | ||
| Type van de informatie | N | R. v. B. | Directie | Hulpverleners | Totaal |
| Cliënt-informatie | 179 | 2.8 | 2.6 | 2.5 | 2.6 |
| Financ. informatie | 18 | 4.1 | 3.5 | 2.4 | 3.3 |
| Dienstverl. inform. | 28 | 2.9 | 2.5 | 2.4 | 2.6 |
| Personeelsinformatie | 16 | 3.3 | 3.3 | 2.9 | 3.1 |
Verwonderlijk is dat hulpverleners de vier soorten informatie minder gebruiken dan 'executives' en managers, zelfs als het over cliënteninformatie gaat. De vergelijking van dit informatiegebruik met het normatief voorgeschreven gebruik, loopt gelijk met de resultaten van de vorige onderzoeken: "Informed practice suggests that treatment plans use services with documented knowledge of what has worked for similar persons in similar situations. Seventy-two items in the questionnaire concerned services, treatments and outcomes based on differences in diagnosis, age, race, gender, and income of the client. The ratings received by these 72 items (mean = 2.0) suggest direct service workers seldom use this information. This pattern of information use does not support fully an informed practice" (Schervish, p. 11).
Het lezen of 'zien' van professionele publicaties is evenwel een onvolledige en te beperkte operationalisering van de verspreiding van professionaliseringsinformatie en veronderstelt een te directe relatie tussen het product van een wetenschappelijk project (een publicatie, een onderzoeksrapport of een proefschrift) en de verspreiding van de resultaten ervan.
Het is dan ook noodzakelijk indirecte verspreiding van wetenschappelijke kennis in aanmerking te nemen: "it is important to recognize that practitioners' decisions may be influenced by knowledge that is generated by research and filters down to them" (LeCroy, 1990, p. 261). In dit licht moet de bijdrage van bijscholing (Baert, 1993) en intervisie genoemd worden. Beide vormen belangrijke elementen in de verspreiding van professionaliseringskennis. Intervisie onderscheidt zich van de eerder genoemde supervisie doordat er geen meester-leerling verhouding bestaat tussen de deelnemende hulpverleners, maar dat deze zich op gelijk niveau bevinden.
Dit proefschrift onderzoekt de achtergrond van de gelijktijdige populariteit en impopulariteit van cliëntregistratie als informatie-instrument in het ambulant welzijnswerk. In dit hoofdstuk wordt de positie van dit bepaald instrument uitgewerkt. Daartoe werd vanuit een organisatiemodel voor het ambulant welzijnswerk een reeks informatiebehoeften gedistilleerd. Het zijn deze informatiebehoeften die de aanleiding kunnen zijn voor het al dan niet gebruiken van cliëntregistratie als informatie-instrument.
We maken onderscheid tussen zes verschillende informatiebehoeften, t.w. cliëntinformatie, zorgrepertorium, zorgprocedures, zorgbijsturing, managementsinformatie en professionaliseringsinformatie. Daarbij zijn voornamelijk de twee laatste van een andere hoedanigheid dan de andere behoeften. Ze kunnen immers op een ge-anonimiseerd niveau gesitueerd worden, al dan niet geaggregeerd. Bovendien zijn ze minder tijdsgebonden in die zin dat ze los staan van de feitelijke hulpverlening en na het uitvoeren van deze hulpverlening nog waarde behouden.
Bij het beschrijven van de informatiebehoeften bleek dat voor elk bepaalde informatie-instrumenten gebruikt worden in het huidige welzijnswerk. Daarbij gaat het over instrumenten als het gestructureerd interview, het team-gesprek, intervisie, supervisie, case-conferenties en ook registratie.
In de probleemstelling van dit proefschrift werd reeds aangegeven dat cliëntregistratie heden ten dage een zekere populariteit kent omwille van het bestaan van informatietechnologie. Cliëntregistratie komt immers het dichtste bij bedrijfsboekhoudkundige toepassingen uit de commerciële sector. Het is evenwel niet aangewezen een bepaald informatie-instrument te gebruiken omwille van de populariteit van de daarbij aangewende technologie. Daarbij wordt eerder in symbolische behoeften (bij informatietechnologie charisma, aura van nauwkeurigheid) voorzien dan in substantiële behoeften.
Om de druk van de 'technology push' te vermijden, is het aangewezen cliëntregistratie te duiden als een instrument, waarvan het gebruik moet tegemoet komen aan bepaalde informatiebehoeften. Het moet in de matrix van mogelijke behoeften en mogelijke instrumenten een plaats krijgen en zijn waarde aantonen ten opzichte van andere informatie-instrumenten.
Op deze wijze kan eveneens vermeden worden dat specifieke instrumenten of technologieën gebruikt worden als Trojaans paard om andere innovaties in de organisatie of de professie binnen te brengen. Uit het verleden zijn een aantal voorbeelden bekend waarin technologie gebruikt werd als dekmantel of stimulator van innovaties. Zo is het eerder beschreven pakket CASS een duidelijk 'Trojaans paard' voor het gebruik van psychometrie en single subject research in hulpverleningssituaties, maar tevens van een bepaalde houding ten opzichte van professionalisering en kennisontwikkeling. Aangezien Hudson nooit een geheim heeft gemaakt van deze achterliggende waarden van CASS is het geen rasecht Trojaans paard, maar een transparant. Zo ook het programma PROMIS, het in de jaren zestig uitgewerkte programma van Lawrence Weed, de nog steeds erg grote voorstander en pleitbezorger van probleem-georiënteerde medische registratie.
Cliëntregistratie als informatie-instrument krijgt volgens het in dit hoofstuk opgebouwde overzicht een positie binnen de functies managementinformatie (of beleidsinformatie) en professionaliseringsinformatie. We werken deze twee posities verder uit in de volgende hoofdstukken.
BAERT, H., Bijleren in een lerende organisatie, Sociaal, 1993, pp.
BRIAR, S. & MILLER, B., Problems and issues in social casework, New York, Columbia University Press, 1971, 274 Blz.
BRIAR, S., Integration of practice and research: past, present and future, in: GRASSO, A. & EPSTEIN, I., Research utilization in the social services, New York, The Haworth Press, 1992, pp. 37-49
CHEETHAM, J., FULLER, R., McIVOR, G. & PETCH, A., Evaluating social work effectiveness, 1992, Open University Press, Buckingham, 170 Blz.
ENGLAND, H., Social work as art, making sense for good practice, Allen & Unwin, London, 1986, 213 Blz.
FISCHER, J., Is casework effective ?, Social Work, 1973, pp. 5-20
FISCHER, J., Effective casework practice: an eclectic approach, New York, McGraw-Hill, 1978, 393 Blz.
FRASER, M. et al., Social work and science, many ways of knowing ?, Social Work Research and Abstracts, 1991, pp. 5-15
GOLDSTEIN, H., The knowledge base of social work practice: theory, wisdom, analogue, or art?, Families in Society, 1990, pp. 32-43
HALMOS, P., The faith of the counsellors, Constable, London, 1965, 220 Blz.
HASENFELD, Y., People processing organizations: an exchange approach, American sociological review, 37(June), 1972, 256-263
HASENFELD, Y. & CHEUNG, P., The juvenile court as a people-processing organization: a political economy perspective, American journal of sociology, 90(4), 1985, 801-824
HEINEMANN, M., The obsolete scientific imperative in social work research, Social Science Review, 1981, pp. 371-397
HEINEMANN, M., The future of social work research, Social work research and abstracts, 1985, pp. 3-11
HOLLIS, F., Casework, een psychosociale therapie, Alphen aan den Rijn, Samsom, 1973, 330 Blz.
HUDSON, W., The proof is in the pudding, Social Welfare Research and Abstracts, 1986, p. 2
JAYARATNE. S., A study of clinical eclecticism, Social Service Review, 1978, pp. 621-631
KIRK, S., SIPORIN, M. & KUTCHINS, H., The prognosis for social work diagnosis, Social casework, 1989, pp. 295-304
LECROY, C., Opening the door to knowledge utilization, in: VIDEKA-SHERMAN, L. & REID, W. (Eds), Advances in clinical social work research, Silver Spring, NASW Press, 1990, pp. 261-264
MATTAINI, M. & KIRK, S., Assessing assessment in social work, Social Work, 1991, pp. 260-266
MAYNTZ, R., Conceptual models of organizational decision-making and their application to the policy process, in: HOFSTEDE, G. & KASSEM, (Eds), European contributions to organization theory, Van Gorcum, Assen, 1975, pp. 114-125
MARCH, J. & SEVON, G., Gossip, information and decision-making, Advances in information processing in organizations, 1984, pp. 95-107
MINTZBERG, H., The nature of managerial work, New York, Harper & Row, 1973, 298 Blz.
MINTZBERG, H., The structuring of organizations, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1979, 512 Blz.
MINTZBERG, H., Het vak van manager: fabeltjes en feiten, Harvard Belgium Review, herfst 1990, herdruk uit 1975 met naschrift
PAYNE, M., Modern social work theory, London, MacMillan, 1991, 285 Blz.
PROTTAS, J., People-processing, the street-level bureaucrat in public service bureaucracies, Lexington, Lexington Books, 1979, 180 Blz.
REID, W., Het taakgerichte systeem, theorie en praktijk van de taakgerichte benadeirng in de sociale dienstverlening, Deventer, Van Loghum Slaterus, 1982, 368 Blz.
SCHERVISH, P., Information use by levels in human service organizations, in: LEIDERMAN, M. et al., Technology in People Services: research, theory and applications, The Haworth Press, 1993, pp. 397-408
SCHOECH, D. & SCHKADE, L., Computers helping caseworkers: decision support systems, Child Welfare, 1980, 59-9, pp. 566-575
SHELDON, B., Theory and practice in social work: a re-examination of a tenuous relationship, British Journal of Social Work, 1978, pp. 1-22
SMITH, D., The limits of psitivism in social work research, British Journal of Social Work, 1987, pp. 40-41
SLINGERLAND, P. & VAN AMELSVOORT, F., Thuiszorg bemiddeld, NIZW, Utrecht, 1993, 63 Blz. + bijlage
STEYAERT, J. & VAN HOVE, E., Automatisering van hulpverleningsdiensten, in: J. Mertens (red.), Management voor de non-profit, Kluwer, 1989,
STREATFIELD, D. & WILSON, T., Information needs in social service departments: a third report on project INISS, Journal of documentation, 38, 1982, pp. 273-281
VAN AMELSVOORT, F., SLINGERLAND, P. & VERKAAR, E., Op kwaliteit aangesproken: beslismode voor de inzet van menskracht, Utrecht, Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn, 1993, 109 Blz.
VAN DE BEEK, H. & VAN LIESHOUT, P., De waarde van casemanagement voor de Nederlandse psychiatrie, Tijdschrift voor psychiatrie, 1992, pp. 365-373
VAN DE GAER, H. & VAN HOVE, E., Automatisering in de sociale dienst van het OCMW-Antwerpen, in: J. Mertens (red.), Management non-profit, Zaventem, Kluwer, 1991,
VAN DEN BERGHE, P., Beslist geïnformeerd, Leuven, Garant, 1991, Blz.
VERKAAR , E., SLINGERLAND, P. & VAN AMELSVOORT, F., Van samengaan naar samen werken: modellen voor een geïntegreerd zorgaanbod, Utrecht, 1992, 135 Blz.
VERKAAR, E., Het geautomatiseerd geïntegreerd informatie- en registratiesysteem in de thuiszorg, in: DE GRAAF, H. & STEYAERT, J. (Red.), Informatietechnologie en de kwaliteit van het bestaan, Van Gorcum, Assen, 1993, pp. 73-87
VNG, informatiemodel AMW, 1992
UIJLEN, W., Besluitvorming bij uithuisplaatsing, Kind en Adolescent, 1984, pp. 55-67
VAN KERCKHOVEN, E., De toekomst van het ambulant welzijnswerk, Welzijnswerkkroniek, November 1990, pp. 7-15
WILSON, T. & STREATFIELD, D., Information needs in local authority social service departments: an interim report on project INISS, Journal of documentation, 33, 1977, pp. 277-293
WILSON, T, STREATFIELD, D. & MULLINGS, C., Information needs in local authority social services departments: a second report on project INISS, Journal of documentation, 35, 1979, pp. 120-136
WILSON, T., On user studies and information needs, Journal of documentation, 37, 1981, pp. 3-15